Au cours de l’année écoulée, les organisations actives dans le domaine de la démocratie, des droits et de la gouvernance (DRG) ont dû faire face à des licenciements, à des arrêts d’activité, à des transferts de projets, à des fusions, à des prestations annulées, à du bénévolat imposé et à bien d’autres difficultés dans un contexte de coupes d’aide brutales.
Bien que certains financements publics destinés au travail de développement subsistent, compter sur une durabilité à long terme uniquement par le biais de dons semble de plus en plus court-termiste. Il est facile d’oublier à quel point le modèle actuel est récent.
La professionnalisation du travail dans le domaine DRG s’est largement dessinée au début des années 1990, après la chute du mur de Berlin et les transitions démocratiques en Europe de l’Est et dans les Balkans. Le monde, guidé par des cadres logiques et une approche descendante de la programmation de la gouvernance, n’existait pas de la même manière auparavant; le secteur était plus petit, plus informel et plus précaire, et les financements disponibles étaient plus faibles.
Alors comment les organisations se sont-elles structurées et ont-elles soutenu leur travail ? En regardant en arrière, elles ont adopté au moins huit approches générales qui les rendaient plus agiles, mieux enracinées dans les communautés et plus diversifiées sur le plan financier.
Alors que le modèle actuel est mis à rude épreuve, ces approches n’offrent pas de plan clair et simple à suivre. Mais elles suggèrent une direction — vers un travail plus allégé, mieux connecté sur le plan politique et moins dépendant d’une source de financement unique.
Le passé, en ce sens, peut offrir un aperçu de ce qui va suivre.
1. Maintenir les coûts bas
De nombreux efforts DRG ont émergé de réseaux de bénévoles, d’organisations étudiantes ou d’associations professionnelles, avec des coûts fixes minimes et un soutien important en nature.
Mazdoor Kisan Shakti Sangathan, fondée en Inde en 1990, a commencé comme un mouvement de base contre la corruption et le vol de salaires et, au fil du temps, a contribué à l’adoption de la Loi sur le droit à l’information.
En Serbie, Otpor!, un mouvement dirigé par des étudiants, a mobilisé la société civile pour renverser le dictateur Slobodan Milosevic en 2000. Il s’est appuyé sur les étudiants et des coalitions de la société civile pour surveiller les élections, planifier des grèves générales et construire un soutien populaire contre le régime.
À ce jour, des organisations plus petites et moins bureaucratiques comme celles-ci se sont souvent révélées plus durables précisément parce qu’elles ont été conçues pour opérer avec moins.
2. Développer une base de membres
Les modèles d’adhésion offraient à la fois une stabilité financière et un levier politique — ancrant les organisations dans une base claire plutôt que dans des donateurs externes.
Le Congrès des Syndicats d’Afrique du Sud (COSATU) est un exemple marquant. Financé par les cotisations des membres à la fin des années 1980, il s’est soutenu lui-même tout en exerçant une pression pour des réformes majeures pendant et après l’apartheid. Ce qui a commencé avec 500 000 travailleurs répartis dans 33 syndicats est devenu une fédération de plus de deux millions de membres.
Cela était important non seulement sur le plan financier, mais aussi sur le plan politique. L’accent mis par COSATU sur l’autosuffisance signifiait que les coûts étaient couverts par sa propre base, tandis que sa structure syndicale permettait une action coordonnée : organiser un salaire décent, faire progresser les droits des travailleurs et jouer un rôle dans l’élaboration de la constitution post-apartheid de l’Afrique du Sud.
3. Diversifier la philanthropie
La philanthropie institutionnelle et communautaire a joué un rôle charnière — soutenant les premières organisations, la recherche et les réseaux avant l’émergence de flux de financement plus importants.
Des intermédiaires plus modestes tels que l’Institute for Democracy in South Africa et le Aga Khan Development Network ont contribué à soutenir les écosystèmes locaux, tandis que des fondations plus importantes — notamment Ford et Open Society — ont soutenu des groupes émergents et des médias indépendants dans des contextes en voie de démocratisation.
Ce type de mélange demeure important. Mais à mesure que les pressions de financement augmentent, la question est de savoir jusqu’où le secteur est prêt à élargir ses horizons. Une richesse privée significative existe — des individus fortunés jusqu’aux fonds conseillés par des donateurs — mais relativement peu de ressources sont dirigées vers le travail DRG.
Le défi est la clarté : construire un argument plus net et plus convaincant sur pourquoi ce travail compte et pourquoi il devrait être financé. Des initiatives menées par des personnalités comme l’homme d’affaires soudano-britannique Mo Ibrahim, dont la fondation promeut un leadership et une gouvernance sains en Afrique, montrent ce qui est possible, mais il reste encore beaucoup de place pour progresser.
4. Réexaminer le soutien fondé sur la foi
La philanthropie fondée sur la foi s’est largement éloignée des débats DRG actuels — mais historiquement, elle était centrale pour le financement et l’organisation.
Au Kenya, le National Council of Churches, fondé en 1913, a mobilisé les contributions des membres et des réseaux de base pour plaider en faveur d’élections plus justes à la fin des années 1980 et 1990. Des organisations comme Catholic Relief Services et Christian Aid, avant de devenir de grands contractants d’aide, ont apporté un soutien flexible à de petits groupes de gouvernance et de lutte contre la corruption, tout en soutenant l’organisation autour de questions connexes comme les droits fonciers.
Ces institutions ne sont pas sans leurs propres contradictions. Mais à un moment où le financement se resserre, les réseaux de foi demeurent une source de soutien significative — et peu explorée — pour les travaux de reddition de comptes.
5. Intégration au sein des institutions
Certaines organisations ont été hébergées au sein d’institutions académiques ou de corps de recherche, bénéficiant d’un soutien administratif, d’une récupération partielle des coûts et d’une crédibilité institutionnelle.
Le Center for the Study of Democracy, fondé en Bulgarie en 1989, cherchait à combler le fossé entre chercheurs et décideurs, contribuant aux réformes de la gouvernance et à la lutte contre la corruption. Aujourd’hui, des modèles similaires persistent — du GovLab à NYU au European Research Centre pour l’anti-corruption et la construction étatique à la Hertie School, et des programmes de reddition de comptes hébergés au sein d’universités au Mexique et ailleurs.
Ces dispositions peuvent offrir stabilité et légitimité. Mais elles s’accompagnent également d’inconvénients — des contraintes bureaucratiques et des frais généraux élevés, jusqu’à l’imprévisibilité du financement et des partenariats académiques.
6. Travailler collectivement
Les organisations se regroupaient souvent en réseaux lâches — ce que nous pourrions qualifier aujourd’hui de « translocal » — qui, avec le temps, sont devenus plus formels.
Des formations précoces comme Transparency International ont commencé comme des affiliations de groupes et d’individus combinant connaissances, ressources et rayonnement. Cette logique tient encore. Des liens plus étroits peuvent aider à partager les coûts, à réduire les duplications et à renforcer l’impact — tout en offrant une plus grande stabilité dans la prise de décision.
À mesure que le financement se resserre, une collaboration plus profonde est susceptible de s’accélérer, avec de nouveaux partenariats, alliances et fusions à travers le secteur.
7. Générer des revenus
De nombreuses organisations DRG ont construit des flux de revenus durables en produisant quelque chose de valeur — recherche, formation, conseils techniques — plutôt que de dépendre uniquement des subventions.
L’International Budget Partnership a développé des partenariats de recherche avec des donateurs, des gouvernements et des institutions multilatérales pour soutenir ses activités de plaidoyer. D’autres, comme le Center on Budget and Policy Priorities, finançaient les efforts de reddition de comptes en fournissant des analyses et des services à des acteurs étatiques. Certains ont même géré des programmes de prestation de services — écoles et centres de santé, par exemple — pour autofinancer leur organisation.
Aujourd’hui, beaucoup d’organisations tentent de faire la même chose, mais dans un espace plus saturé. Le défi n’est pas seulement de trouver de nouvelles sources de revenus, mais de clarifier quelle valeur est distincte — et si les compétences et les modèles actuels sont adaptés à ce changement.
8. Rester enraciné dans les mouvements
Enfin, le travail DRG était davantage lié de manière explicite à des mouvements politiques. Les organisations étaient souvent intégrées dans des luttes plus vastes, s’appuyant sur les syndicats, les partis et les réseaux communautaires pour obtenir du soutien.
Des mouvements tels que Solidarność en Pologne et Forum civique en Tchécoslovaquie opéraient par des réseaux horizontaux, avec des budgets formels limités mais des racines sociales profondes.
La Coordinadora Nacional del Movimiento Urbano Popular au Mexique a mobilisé les communautés urbaines de manière similaire. Les fondations politiques ont également joué un rôle dans le financement de cet écosystème, particulièrement dans les premières décennies.
Prenez le modèle des Stiftungen, selon lequel une fondation à but non lucratif (un stiftung, en allemand) détient une participation majoritaire ou contrôle dans une société commerciale, qui agit ensuite pour servir un objectif à long terme, plutôt que de maximiser les profits à court terme pour des actionnaires individuels. Ce modèle finançait le travail politique DRG dès les années 1960, et fut ensuite repris par des organismes américains tels que le National Democratic Institute et le International Republican Institute dans les années 1980.
Blair Glencorse est co-directeur général d’Accountability Lab et fondateur de Civic Strength Partners. Shally Baloch est responsable des partenariats chez Accountability Lab.
