I.
Le Frontier Lab est le cadre institutionnel par lequel l’avenir se façonne aujourd’hui. Ce sont les technologues qui dessinent ce futur, et ils le font au nom et dans l’intérêt d’entreprises privées comme OpenAI ou Anthropic, soutenues par des investissements d’une ampleur telle que leur effondrement entraînerait une catastrophe économique—et donc sociétale.
Ce qui manque, c’est l’équivalent démocratique de ce modèle. Alors que le monde qui émerge des Frontier Labs est radicalement numérique, le système que nous utilisons pour façonner la société et la politique est radicalement analogique. Le XXIe siècle croise le XIXe siècle. Il est clair qui l’emporte ici.
La conclusion logique, si nous voulons sauver la démocratie en la réinventant, est la suivante : les institutions de demain doivent être façonnées en fonction des possibilités de demain. Cela s’applique autant à l’administration publique qu’aux écoles, aux universités, aux institutions politiques, aux parlements, aux partis politiques et à l’arène politique. Jusqu’ici, ceci est manifeste : les technologues créent les faits sur le terrain, tandis que les démocrates observent.
En ce qui concerne l’avenir de la démocratie, il est donc crucial de placer l’innovation institutionnelle au cœur de notre réflexion : quelle forme d’institutions convient à l’ère de l’IA, dans laquelle les fondements de la politique et de la société subissent des changements fondamentaux ? Et que peut-on apprendre de ceux qui façonnent déjà les institutions du futur—bien que sans impulsion démocratique ?
Il est toujours utile d’écouter des personnes comme Sam Altman, PDG d’OpenAI, ou Dario Amodei d’Anthropic lorsqu’elles discutent des implications et des conséquences de leur travail — en particulier les implications pour la pratique démocratique, l’avenir du travail ou la cohésion sociale — à l’inverse d’un Amodei intellectuellement ambitieux, un Altman profondément ignorant rend les choses profondément inquiétantes lorsque l’on commet l’erreur d’attendre de ces technologues les réponses aux questions démocratiques de demain.
Ce qu’ils ont livré jusqu’à présent est de l’infrastructure, pas de la théorie politique ; la tâche consiste à démocratiser cette infrastructure et à créer de nouvelles infrastructures qui, à leur tour, transforment la démocratie.
Dans un présent qui a perdu tout équilibre, il est courant de se tourner précisément vers ceux qui sont responsables des problèmes dès le départ pour trouver des solutions. Ce ne sont pas les technologues qui devraient développer la démocratie de demain — ils manquent d’ambition ou de formation pour cela, et ce n’est ni dans leur intérêt ni dans leur mandat — plutôt, les idées devraient provenir de la politique et de la société civile, qui, cependant, manquent souvent de la compréhension technologique des défis et des opportunités présentés par, par exemple, les grands modèles de langage.
Cette contradiction fondamentale doit être résolue. Des réponses véritablement adaptées à la crise démocratique ne seront trouvées que si les non-technologues reconnaissent leur propre manque de connaissance et s’efforcent de comprendre les réalités technologiques de notre époque — non dans une quête de solutions technologiques ou technocratiques, mais pour des solutions qui soient à la hauteur de la technologie elle-même.
II.
C’est la radicalité de leur forme qui rend Frontier Labs si uniques. Ils échappent à la supervision démocratique, et pourtant ils agissent — en termes de puissance économique et de disruption institutionnelle — presque comme des États. Leurs intentions sont opaques, pourtant ils sont traités comme des partenaires, comme des acteurs rationnels dans un jeu doté de règles. En même temps, ils restent dans un état constant d’expérimentation, n’obéissant qu’à peu de règles autres que celles de leur propre logique interne et du capital-risque.
OpenAI, Anthropic et Google remplacent ainsi des institutions, des structures et des cadres de pensée essentiels dans la pratique politique. Nous assistons à la transformation, à l’échelle mondiale, de sociétés en espaces expérimentaux, sans que les paramètres de ces expériences soient clairs, sans que les objectifs et les hypothèses soient communiqués de manière compréhensible, et sans aucun moyen effectif de participation publique ou de contrôle politique.
La manière dont les Frontier Labs fonctionnent est, à bien des égards, un mystère, et d’anciens employés d’OpenAI ou d’Anthropic sont liés par contrat au silence. Mais il existe des rapports, tels que celui de Calvin French-Owen, à partir desquels quelques principes applicables à OpenAI peuvent être déduits ; je crois que ceux-ci offrent également des éclairages sur la forme que pourrait prendre une pratique politique démocratique future.
Tout d’abord, selon French-Owen, OpenAI est « incroyablement bottom-up, surtout en recherche » : « Quand je suis arrivé là, j’ai demandé quelle serait la feuille de route pour le trimestre suivant. La réponse a été : ‘Il n’y en a pas’ (bien qu’il y en ait désormais une). » Les bonnes idées peuvent venir de n’importe où, et il n’est souvent pas vraiment clair à l’avance quelles idées s’avéreront les plus fructueuses. Au lieu d’un grand plan directeur, le progrès est itératif et ne devient clair que lorsque de nouvelles découvertes de recherche portent leurs fruits.”
Deuxièmement, grâce à sa culture bottom-up, OpenAI est extrêmement méritocratique. « Dans le passé, les dirigeants de l’entreprise étaient promus principalement en raison de leur capacité à développer de bonnes idées puis à les mettre en œuvre. Beaucoup de dirigeants extrêmement compétents n’étaient pas particulièrement doués pour des choses comme présenter des exposés à l’ensemble du personnel ou manœuvrer politiquement. Cela joue un rôle moindre chez OpenAI que dans d’autres entreprises. Les meilleures idées prévalent généralement. »
Owen-French décrit « un fort biais vers l’action (on peut simplement faire les choses) » comme troisième aspect clé de la culture d’OpenAI : il n’est pas rare que des équipes similaires mais indépendantes proposent des idées différentes. Ce qui est toujours important, c’est que les projets soient abordés par une petite poignée de personnes sans qu’elles aient besoin de demander l’autorisation. « Dès que ces projets s’avèrent prometteurs, des équipes se forment rapidement autour d’eux. »
Un quatrième élément de l’approche Frontier est constitué par les chercheurs, qui agissent comme leurs propres « mini-dirigeants ». « Il y a une forte tendance à travailler sur son propre projet et à attendre de voir comment il se développe. Cela conduit à une conséquence logique : la plupart des recherches surgissent lorsqu’un chercheur est spécifiquement affecté à un problème donné. Si quelque chose est considéré comme ennuyeux ou ‘résolu’, il est peu probable que quelqu’un y travaille. »
Pour Owen-French, un cinquième facteur du succès d’OpenAI est la capacité de changer de cap rapidement : « Il vaut mieux faire la bonne chose dès que l’on reçoit de nouvelles informations plutôt que de s’en tenir à un cap simplement parce que l’on avait un plan. Il est remarquable qu’une entreprise aussi grande qu’OpenAI conserve encore cette attitude — Google, évidemment, ne le fait pas. L’entreprise prend des décisions rapidement et, lorsqu’elle choisit une direction, elle s’y engage pleinement. »
Bottom-up, hiérarchies plates, performance plutôt que gestion, autonomie et confiance, action et expérimentation, et la capacité de tout remettre en cause : Un résumé efficace des principes des Labs est donné dans le billet de blog de Nathan Lambert, qui se réduit à l’énoncé : « you ship your org chart » — le produit est, en dernier ressort, la conséquence de décisions qui sont inscrites dans et reflètent la structure organisationnelle de l’entreprise.
L’idée fédératrice derrière cela : ce sont de petites unités qui opèrent ici dans l’esprit d’un plan plus vaste, et la pression — la pression pour justifier — ne pèse pas sur le nouveau pour prouver ce qu’il peut faire, mais sur l’ancien pour montrer pourquoi nous devons le garder.
Ainsi, si l’on veut développer une nouvelle pratique démocratique, il ne s’agit pas de détruire l’ancien système à tout prix ; il s’agit de reconnaître les possibilités — et aussi les nécessités — qui émergent de la pratique des Frontier Labs et de la manière dont elles peuvent être exploitées de manière démocratique.
Car, bien sûr, les Frontier Labs elles-mêmes, dans leur forme actuelle, ne constituent pas les blocs de construction d’un avenir démocratique. Dans son excellent livre Empire of AI, Karen Hao décrit le fonctionnement interne d’OpenAI avec une clarté critique — dans les débuts de l’entreprise, elle écrit, environ un quart des employés étaient des femmes ou des personnes non binaires; les cadres étaient presque tous des hommes blancs.
Et l’éthique des entreprises d’IA — telle qu’elle est articulée, par exemple, dans les textes de Dario Amodei, PDG d’Anthropic, et dans le manifeste largement lu de Leopold Aschenbrenner, qui faisait partie de l’équipe « Superalignment » d’OpenAI jusqu’en 2024 — est assez claire : c’est un petit groupe de personnes qui ont le droit de guider le développement de l’IA.
La logique et la stratégie sont donc leninistes : « Il n’y a probablement qu’une douzaine de personnes qui ‘ont réellement besoin de savoir’ les détails clés de la mise en œuvre d’une percée algorithmique donnée dans un laboratoire donné », écrit Aschenbrenner, « vous pouvez vérifier, mettre à l’écart et surveiller de manière intensive ces personnes, en plus d’une cybersécurité radicalement renforcée. »
Ou comme le disait Lénine en 1920 dans “What Is To Be Done?” : « L’organisation des révolutionnaires, d’autre part, doit avant tout et principalement réunir des personnes dont la profession est l’activisme révolutionnaire. » Et plus encore : « Cette organisation n’a pas besoin d’être nécessairement très étendue et doit être aussi conspiratoire que possible. »
III.
La démocratie fonctionne différemment. Mais peut-être, à certains moments, doit-elle fonctionner ainsi — du moins en partie. Car la question est, après tout, ce que l’on entend par démocratie : forme ou contenu ? Les deux se complètent de manière unique et pas toujours identique.
Nous vivons actuellement une crise de la forme de la démocratie, liée à une crise du contenu. Il n’est pas facile de dire laquelle vient en premier : les contradictions systémiques d’un mode de gouvernance qui ne correspond pas aux possibilités, aux exigences ou à l’expérience de notre époque — ou la résistance systémique qui se déchaîne aujourd’hui avec une véhémence fasciste.
Mais ce n’est pas du tout le point : la question est de voir le problème — et donc aussi la solution — dans la structure même du système — entendue non pas comme une idéologie, mais comme une infrastructure. Alors, comment l’information est-elle traitée aujourd’hui — socialement et, surtout, politiquement ? Comment les décisions sont-elles prises, communiquées et mises en œuvre ?
Ce qui se profile à l’horizon est une refonte complète du système, dans laquelle des parties individuelles peuvent être conservées. Cela exige du courage et de la détermination, et probablement des structures similaires à celles que l’on trouve dans les Frontier Labs — les contradictions démocratiques inhérentes à cette forme de politique Frontier doivent être articulées et résolues. La pratique elle-même doit être mise à l’épreuve.
Cela ne signifierait pas diriger un parti politique comme une entreprise ou une startup ; cela signifierait générer l’énergie nécessaire pour parvenir à des réponses et des solutions expérimentales, nouvelles et meilleures face aux problèmes actuels.
Tout cela a des implications très concrètes. Les Frontier Labs attirent des fonds et des talents qui manquent ailleurs. Il n’est plus un cliché de dire que dans la politique organisée, à de nombreux niveaux — du plus bas au plus haut —, le talent manque, l’ambition est mal dirigée, et les personnes prometteuses sont freinées. Il y a tellement d’incitations mal orientées ici que la politique, telle qu’elle est aujourd’hui, ne remporterait jamais la compétition pour attirer les meilleurs esprits.
Ces esprits, à leur tour, ne suivent pas la même logique que les partis politiques, qui remontent à une époque où les curriculum vitae linéaires et les carrières prévisibles étaient la norme ; par conséquent, l’objectif ne peut pas être de remplacer une ou deux générations de politiciens professionnels par une nouvelle génération de politiciens professionnels.
La logique des nouvelles possibilités technologiques rendrait la profession de politicien professionnel obsolète. La politique en tant que profession, comme Max Weber l’appelait, est un produit de la première révolution industrielle du XIXe siècle; sous les conditions de la prochaine révolution industrielle, ce domaine, comme pratiquement tous les autres domaines de la société et des institutions, changera également.
Ces changements génèrent de la peur et des forces centrifuges. Les forces de résistance de l’ancien système sont fortes, surtout parce qu’elles touchent des personnes qui avaient trouvé dans ce système leur rôle, leur but et leur sécurité.
Tout cela peut maintenant conduire à un éloignement vis-à-vis de la technologie elle-même — l’infrastructure qui soutient notre société, notre économie et, par conséquent, la politique. Ou l’on peut se tourner vers ces technologies et tenter de les comprendre et les façonner, en cherchant à percevoir et à exploiter leur logique inhérente et nouvelle afin de créer des institutions adaptées aux conditions des époques auxquelles elles sont destinées.
Parmi tous, Bill Gates vient de résumer la situation : nous avons besoin d’un plan sur la manière dont nous voulons traiter l’IA. On pourrait aussi dire : nous avons besoin de politique. Nous avons besoin d’une politique qui opère au niveau dicté par la technologie. Nous avons besoin d’une nouvelle politique.
Ce que l’on a vu jusqu’à présent, sous diverses formes, est l’absence d’ambition organisée de la part de ceux qui détiennent le pouvoir. Or les perturbations de notre époque sont réelles et ne peuvent pas être abordées avec la médiocrité habituelle.
